鄭志昊是貓眼文化的CEO。貓眼文化是2016年4月從美團點評中拆分出的一個公司。在互聯網電影票務領域，貓眼的市場份額已經是遙遙領先的市場第一，與此同時，貓眼在電影的宣發和投資領域、娛樂行業大數據和娛樂媒體服務方面成長迅速。
不過，鄭志昊職業生涯中最長的時間是在騰訊度過的。在2014年3月加入大眾點評擔任總裁之前，鄭志昊是騰訊副總裁，他在騰訊工作了8年，期間領導了包括QQ空間、QQ農場、開放平台和廣點通等騰訊熱門產品的開發。
回望自己在互聯網行業的從業經驗，再結合在騰訊的經歷，鄭志昊的一個洞察是： 在互聯網行業，往往僅憑一個關鍵產品就足以改變整個公司的格局。因此，對公司而言，真正重要的問題是，如何建立起一套機制，讓這個顛覆性的關鍵產品更大概率的產生在自己公司？
下面是他的敘述。
做了十幾年的互聯網，今天回過頭看，我有一個發現。在這個行業，一個公司可能同時在做好多件事情，每件事情上平均花的力量也差不多。但是，要想讓做的每件事情都極其成功，是不大可能的，只要這些事情中有一件事情成功，就足以帶起整個公司。比如在騰訊，既有微信這樣極其成功的產品，但也有更多不為人知的產品嚐試。然而，這所有的嘗試，如果能夠推動一件關鍵事情的成功，那就足夠有意義。微信團隊現在也就不到1200人，整個騰訊不到3萬多人，微信團隊比例佔整個公司比例很小，但是微信應該佔騰訊市值的多大比例？
比如當年騰訊也提出了QQ FOR WORK、QQ FOR SCHOOL、QQ FOR FAMILY這些概念。提出來時，聽上去還挺靠譜，但是真正走下去需要落地時，落地方案的路徑怎麼走都走不出來。然後就迅速糾錯。大家記住了騰訊成功的產品，這些概念就被遺忘了。
也就是說，一個公司做過的事情中，可能有很多事情都不靠譜，但是關係不太大，一件事情成功後，做的所有事情加在一起就很有價值。所以，最重要的問題就變成：如何保證那件至關重要的事情能做成功，而且是在公司內部成功。
我在騰訊工作了大概8年的時間。後來離開騰訊去大眾點評，一個原因是，我想“打仗”，當時在騰訊做的事情已經沒有競爭對手，比如廣點通, QQ空間和開放平台。另一個原因是，我覺得為什麼公司內部會有一些產品和業務能力不行的人做了這麼多年，是不是騰訊的管理和文化有問題——其實從大公司內部看，大家很容易產生這種想法。
事實上，這些年走出騰訊，再回頭看，我覺得自己當時的想法是錯誤的。看待這個問題時，應該把它放在一個系統中去看，而不是只看某個團隊或某個個體。騰訊這個系統，做的好的地方就在於：它能夠保證，優秀的團隊、能持續打勝仗的團隊總有機會跑出來。
怎麼做到這一點？
首先是騰訊開發產品的機制。
騰訊有個典型的做法是，一個產品成功了，剩下的產品會按照一個產品組合的方式去經營，而不是一花開後百花殺。這樣做的好處是，它會給portfolio（組合）裡最優秀的種子以機會，然後，在合適的時間和場景下，去淘汰那些不好的產品和團隊。
這個過程可能快，也可能慢，可能是一年、五年，也可能是十年。但是，拉長時間看，真正不靠譜的人一定會被淘汰。一方面，公司當然在為此付出資源上的代價；但是另一方面，你也留出了時間和空間，讓有希望的產品和人才成長起來。
舉一個產品的例子。我做過一個產品叫廣點通。我是做QQ空間出身的，做社交廣告和效果廣告有什麼理由說我一定做的比別人強？並沒有。而且，騰訊當時有從谷歌來的大拿，有從4A公司請來的品牌廣告專家，還有從微軟和雅虎請過來的效果廣告專家。他們都不在我的部門。廣點通是在成功了之後，過了些時間才請來了一個從谷歌過來的專家。
當時騰訊內部有非常多的團隊同時在做效果廣告的產品。開廣告協調委員會，我是旁聽的。我們團隊的策略就是，不去爭辯，索性踏實做事。在這個組合機制下，最終業績擺出來，大家看數字說話。結果廣點通這個產品很成功，現在它已經成為騰訊效果廣告和社交廣告的核心技術平台。
其次是騰訊的文化。
騰訊文化一方面很包容，另一方面是以正向激勵來帶動整個團隊。騰訊是很強的集體決策機制。 Pony（馬化騰）的管理風格是，除非他強烈希望干預的事情，否則他都願意讓團隊去試，並讓不同的團隊去競爭。
這就是騰訊特別的地方，即使有很多很重要的人持有不同的看法，但如果你過去證明過自己值得信任，這個事情仍然可以繼續往前走。只要有一定的溝通，不亂來。當然，過程中你也需要階段性的證明一些事情。大家都不是外行，把握好自己的節奏，就可以保證自己的門不被公司關上。張小龍做微信也一樣，也是好多團隊同時在做。
這個文化是支撐產品組合得以存在和持續運營的基礎。在這種文化下，好的和成功的團隊與產品，公司一定會扶持，讓它更成功。剩下的暫時還沒成功的，公司會扶持你們組成一個產品組合，彼此之間甚至有競爭關係，但沒關係，繼續跑，直到有一天看清楚了，這裡面誰跑的靠譜，誰在屁股決定腦袋，誰在浪費公司的機會成本。
第三，騰訊在對待產品上有一種自下而上的環境和氛圍。
騰訊在內部討論事情的時候，甭管職位高低，一定有人站出來敢和老闆叫板，這種氛圍很關鍵。張小龍敢持續對老闆說“NO”。我自己知道微信上好幾個產品特性，即使老闆施壓，也不會改變微信的核心交互和視覺選擇。最終大家要講理由，為什麼這個不能改，那個能改。在每一個理由里，大家都用邏輯思維來考慮這個事情的時候，房間裡就充斥著理性，而不是權威和職務，這個挺重要的。
我舉一個反面的例子。如果大公司對方法論和格局的判斷，不是交給實際做產品的同事，而是自上而下去強推，會發生什麼。當年我還在微軟時，2005年到2006年的時候，發生了一件事情。公司請了一個非常貴的諮詢公司給微軟，尤其是給我所在的部門，也就是MSN做戰略規劃。諮詢顧問提出的建議是：微軟只有一個品牌叫Windows，所以不要有任何東西偏離Windows，要聚焦在Windows品牌。基於這個邏輯，後來MSN就改叫Windows Live Messenger，要按照Windows來做交互和視覺。整個微軟MSN產品線大概有兩年處於停滯狀態，去改UI和理念。這在事實上就不是以用戶體驗為目標的，而是以所謂的品牌一致性為目標。
到了2010年的時候，MSN的市場份額急劇下滑。一個錯誤的決策，證明它的錯誤用了5年時間。但結果已經不能改變。戰場和歷史不能重來。一定有少數人能看到這個錯誤，但當他們的聲音不能被聽到的時候，就是災難性的結果。
第四，是看待資源浪費的態度。
不同的團隊在開發同類型的產品去內部競爭，甚至有些不靠譜的團隊可以一直在騰訊生存很多年。這裡面當然會有資源的浪費。但是換一個角度看，和一個巨大機會的喪失對比起來，資源的損耗是更可怕還是相對就不可怕了？比如，假設微信這個機會丟了，有多可怕？包括當年的QQ空間、包括微信支付，很多產品是整個格局上的變化，是無法彌補的損失。一旦錯過，可能就錯失一個時代了。
騰訊內部還有一句話：“在騰訊做業務好做，插個扁擔也能開花。”因為在騰訊做業務，很容易拿到足夠的流量和支持，導致這個業務看上去在開始的時候很容易成功。這其實某種程度上也是一種戰略：我不知道明天什麼機會會來，市場會有什麼突變，但是騰訊獲得這次紅利的機會比別人大。把這個概率按天、按年乘下去，概率高的團隊總可以把概率低的團隊PK掉。
從這個系統的邏輯來看，微信這個產品誕生在騰訊，也絕非偶然的。
當時做微信這個事情時，一方面，海外的產品比如TalkBox和Kik等都已經有了，另一方面，在騰訊內部也有好多團隊在做。那時候是2010年的下半年，快到年底的時候，騰訊有一個組織架構上的局限，所有的無線產品都在無線事業群做。對移動終端即時通信應用的另外兩個探索，以及更多的伏筆，都在無線事業部不同的部門。唯一的例外就是張小龍。
為什麼會這樣？首先就是Pony看人，在過去，QQ郵箱已經為張小龍贏得了一張信任票。這就是騰訊的一個不成文的機制。它的邏輯是，要給曾經做出成功產品的人更多機會，就是應該給張小龍做更多事情的機會，這是必然的。他歷史上做了一個QQ郵箱是成功的，這次給他更多的事情也是合情合理的。
張小龍也沒有調到無線事業部，還是在用自己的團隊做。很多人認為做互聯網產品需要人多，得有一個團隊。但創新型產品最大的特點是，思考勝過人力資源。張小龍做微信的團隊一共8個人，人名都可以叫的出來。他會用郵箱團隊的個別人幫忙一下。但真正參與項目就是8個人，8個人的編制扛了三四個月，一個小房間都用不了，就搞定了。
就微信這個個案而言，大家還忽略了一點。張小龍其實之前除了郵箱成功之外，還做過很多其他產品。只不過因為不成功，大家把那些產品都忘了。今天的微信朋友圈、公眾號，都有張小龍早期失敗的產品的印記。後來我們分析產品時，會發現，你經歷過的所有的失敗，最後有一天會成為你成功的一級級階梯。
騰訊歷史上每隔兩三年就會遇到一個很大的瓶頸，但騰訊一定有一個團隊會站出來幫助整個公司扛過這個瓶頸。原因正是騰訊的機制總能讓優秀的團隊和優秀的產品跑出來。
騰訊的瓶頸，比如SP（移動增值業務）。 SP曾經是騰訊唯一的商業模式，離開SP日子就過不下去，中移動一個小領導來Pony也要親自接待。然後是靠互聯網增值服務突破了這個瓶頸。我自己的團隊也曾經歷過。我們那年幫助公司扛過瓶頸的產品是QQ農場。當時整個QQ平台基本上不漲了。這太可怕了。在互聯網行業，我覺得虧損、團隊不穩定這些都不怕，最可怕的是沒有成長。 2008年到2009年，突然之間QQ和Qzone出現了增長停滯，如果突破不了的話，會有很大問題。後來我們先做搶車位、買賣好友，又和一家公司5分鐘合作，做QQ農場，把這個瓶頸打過去了。微信就更不用說了，直接讓騰訊拿到了移動互聯網的船票。
所以，我們去看一個組織，每一個組織，外面看到的組織結構和部門的強大，其實跟它帶來的價值是不一樣的。我一直認為一個公司，包括個人成長，可能就是有一段時間白過了，有些時間和資源就是浪費了。你可能不願意承認，覺得這五年時間也有積累，交了幾個女朋友、換了幾次工作，經歷了很多。但確實很多時候是在原地兜圈子，浪費機會成本和時間成本。對於公司而言也是，有些事情聽上去光鮮，或者折騰了很多，其實對公司的發展沒有太大幫助，沒有真正的改變組織的命運。真正改變組織命運的，就是一個產品或業務突然殺出來，改變了整個公司的格局。這種情況下，最重要的就是，能夠建立起一個機制和體系，讓這個改變格局的產品，有機會出來。
SOURCE:數英網