對美國零售巨頭Costco來說，其自有品牌Kirkland一直是吸引消費者的秘密武器。因為低廉的價格和較高的品質，Kirkland在Costco的用戶滲透率極高。 2014財年，Kirkland的用戶滲透率達到了25%，而通常來說，會員制的商場，平均的品牌滲透率只有18%左右。而在Costco的整體銷售額中，Kirkland更是貢獻了四分之一的業績。
在中國市場上，Kirkland也開始小試牛刀。今年9月，Costco在天貓開出第二家官方旗艦店。除2014年開設的天貓國際店之外，如今Costco天貓官方旗艦店正式開門迎客，將通過一般進口和跨境進口的雙進口通路全面擁抱中國市場，引進包括生鮮在內的優勢品類。而此前，Kirkland已經在中國獲得了不俗的銷售業績：僅2015年的“雙十一”，Kirkland牌堅果就在天貓海外店賣出了10萬罐。
究竟，自有品牌Kirkland憑什麼為Costco創造銷售奇蹟？近日，外媒《Market Realist》專門對Kirkland這個自有品牌的成功秘訣進行了報導。
一罐印有紅色“Signature（標誌）”字樣的咖啡粉
自有品牌憑什麼打敗非自有品牌？
對於美國健康零食品牌新貴Kind來說，它家最近的爆款——黑巧克力海鹽味能量棒現在不得不面臨與Costco旗下自有品牌Kirkland正面較量的窘境。
更加要命的是，後者“質優價廉”的名聲早已深入人心。
Kirkland——美國第三大零售商Costco超市的自有品牌，憑藉其優質、量販、高性價比的品牌形象，如今已經妥妥地坐上了全美健康品牌銷量第一的王座。更“可氣”的是，誕生於1995年的它，現在還在一步步蠶食Costco貨架上原本屬於其他品牌的空間：牛奶、有機蔬菜、衛生紙、男式襯衫、高爾夫球……貼有紅色“ Signature（標誌）”字樣的Kirkland產品幾乎涵蓋了衣、食、住、行的上百種門類。
至於擴大Kirkland的SKU的理由，從Costco每年公佈的財報中就能看出端倪。近年來，儘管Costco的股價有所下跌，但Costco的銷售額始終保持著驚人的增長速度。要知道，這幾年實體生意很不好做，美國已經有好些巨無霸型零售商瀕臨破產了。
其中，Kirkland的表現更是亮眼。 Costco首席執行官透露，公司去年1187億美元的銷售額中，至少四分之一來自於Kirkland。而這個可怕的比例未來還將不斷增長。
那麼問題來了，Costco的顧客為什麼對Kirkland的忠誠度這麼高？這還得從超市裡的非自有品牌說起。
事實上，對於某一品牌來說，想讓自家產品入駐Costco本就是一件很不容易的事情。畢竟，相比其他超市動輒10萬種以上的SKU，Costco平均每家店只有3800多種SKU，一類產品往往只有兩三種款式可供挑選。
雪上加霜的是，一旦Costco的顧客或者高管認定某一品牌沒法在Costco以最優最低的價格出售的話，Costco就會立即著手找供應商生產一個同類的Kirkland產品，把前者擠出去。
譬如說，十幾年前，兩個堅果牌子Back to Nature和Planters賣得還挺紅火，但是近年來，Costco的堅果貨架幾乎已經完全成了Kirkland的天下。 “2016年那會兒，杏仁的原料價格降了很多，我們當即決定跟進生產Kirkland堅果。”Costco總經理Tess Wilkins表示。大約5個月之後，一款由美國Leclerc食品公司製造，但貼上Kirkland標籤的堅果能量棒就擺上了Costco的貨架，它的價格是17美元30條，遠低於Kind18美元18條的售價。
Costco超市的產品很多都是量販裝
Costco的這種做法給顧客帶來了實惠，卻也讓非自有品牌方頭痛不已。它們不得不想出新的法子，來應對這種“被變相踢出市場”的窘境。
亞馬遜產品銷售平台LaunchPad創始人Jeremy Smith教給了非自有品牌方一個妙招：“如果Costco出了個跟你家產品相似的Kirkland版，那你就應該趕緊向Costco提供別的相似但不相同的產品，去開拓新的市場。”
比方說像文章開頭所提到的Kind，自從Costco搞出一模一樣的Kirkland版堅果能量棒之後，Kind就只好忍痛割愛，開始在Costco裡賣起了水果能量棒、無花生版能量棒等產品。 “我們期待Kind能繼續與Costco進行友好的合作。”Kind發言人無奈地表示。
而在這場競爭中作為獲利方的Costco，也並非從此就能高枕無憂了。如果它賣的Kirkland版產品銷量不好，還是會被分分鐘撤櫃的。 Costco首席財務官Richard Galanti表示：“過去幾十年，Costco下架過各類銷量不佳的Kirkland化妝品、蘇打水甚至牙膏。”
而有些類目，Costco甚至從未嘗試過。 “像Kirkland女士牛仔褲，說不上為什麼，”Galanti說，“但就是感覺行不通。”
Kirkland嬰兒紙尿布
賣場型超市為什麼要做自有品牌？
說完了Costco的優勢，再來想想第二個問題：為什麼Costco要這麼費盡心機搞自有品牌？難道只是為了是賠本賺吆喝？
理由其實特別簡單——壓縮成本，提高利潤。
“Costco買家算過一筆賬，Kirkland自有品牌的價格比同類其他品牌便宜30%左右。”Costco總經理Tess Wilkins表示，“這是我們通過削減市場行銷費用省下來的。”她沒有說的第二點是，由於Kirkland的購買單位很大，動不動就是幾十袋捆綁銷售的量販或者家庭裝，所以，Costco可以極盡所能地向供應商施加壓力，要求對方以最低的價格與之合作生產Kirkland產品。
這種對價格的敏感性其實從很多地方都能看出了。
譬如說，當考慮開發一個新產品的時候，Costco會有意去找那種特別暢銷，同時還能在不影響利潤和質量的前提下壓縮20%價格以上的“爆款”。然後，Costco會稍作修改，讓Kirkland版與原版變得不同。於是，最後上架的就是一個“在供應商那兒施壓降價”+“其他同類品牌幾乎毫無競爭力”的產品。
由於這種自有品牌量販裝定價模式能顯著地提高利潤和顧客留存率，隔壁亞馬遜和沃爾瑪也開始“有樣學樣”起來：在亞馬遜收購了全食超市（Whole Foods）之後，它立刻風風火火地搞起了一個單賣自有產品的食品品牌——365。沃爾瑪和它的倉儲式連鎖店——“Sam會員店”現在也在忙不迭地改造和增加店裡的自有品牌商品。
沃爾瑪的Sam會員店
“如果你有一些獨特的東西，你就不必淪為像亞馬遜那樣的‘大賣場’了。”摩根斯坦利的零售業分析師Simeon Gutman說。
當然，作為一個賣場型的超市，“Costco不想把自己變成一個Kirkland專賣店，”Costco首席財務官Richard Galanti說，“我們的顧客希望在Costco裡找到其他品牌的產品，儘管Kirkland看上去更超值。”為了折衷，Costco會不時和一些品牌合作，譬如之前風靡了很久的Kirkland星巴克同款烘焙咖啡豆。